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“硬压力”下的“软管理”

来源: 作者: 时间:2008-11-04 Tag:
     企业强调效率是必须的,但高效也意味高压,压力之下的员工,是热情洋溢还是郁郁寡欢,两种不同的状念会导致不同的绩效结果。高绩效文化与高焦虑文化,往往只有一线之隔,如果企业领导人不小心逾越了这条界限,就会身陷险境。
    期望和现实总是相去甚远。
    你能想像吗?在你的公司中,有一半的员工是“当一天和尚撞一天钟”,有1/4的员工对工作感到厌倦,只有1/4的员工对工作有热情。
    如此境遇,绝不是危言耸听,因为调查数据并不是毫无逻辑。
    市场经济越成熟,竞争越激烈,压力也越大。这需要员工和企业一起来承受。
    为此,我们采集了一些案例,或许你可以从制度和文化的角度找到让员工为企业安身立命的归宿。希望本组报道能给您一些思考和启发。
   
上篇:人事危机成为企业安全首患
    去年8月,国内一著名民营企业半个月内连续发生两起员工自杀事件。据说这家企业的老板“百思不得其解”:我给员工的待遇相当优厚,宿舍、办公环境都像花园一样,连国外同行看了都不得不称道,为什么还是发生这样的悲剧?
    这家企业是国内最好的企业之一,不仅国内市场好,海外市场更好,企业效益连年增长,实现利税在全行业居首位,而且绝对值甚至是后六位企业的总和。不仅如此,这家企业员工的收入也相当可观,一般工作几年买车买房不成问题。
    这样的事情仍旧让很多人叹息,对企业管理者来说,也许真的该认真思考一下:这样优秀的企业,员工心理为何如此脆弱?
    竞争激烈的商业战场,企业强调效率,让每个员工都肩负压力,高压文化开始越来越多。
    但这种文化却不一定带来良性的结果。
    道理很简单,超负荷的心理压力短期内可以靠意志力去克服,但时间长了恐怕也会出问题。而且,每个人的意志力也有区别,多数人并不具备英雄人物那种坚若磐石的顽强意志。普通员工和企业家比,心理抗压能力前者也是不及后者的。
    因此,在企业发展起来后,如何让员工在物质条件获得改善的同时,心理也能从短跑冲刺状态变为持久长跑状态。得到适当调整,这是优秀企业家必须认真思考的大问题。毕竟耐力可能比速度还重要。
    温州一些民营企业家已经意识并开始实践。
    从精神、心理上去关爱自己的员工,这种“精神福利”成为当地构建优秀的企业文化的一座新的“桥梁”。
    去年4月3日,温州红蜻蜓集团聘请国家二级心理咨询师厉云花为心理咨询顾问,并在总部设立“阳光咨询室”;5月15日,康奈集团的“新温州人情感交流站”正式挂牌,在试运行的3个月内,有20多位员工进行电话谈心,问题涉及家庭、恋爱、工作等各方面;6月1 1日,正泰集团签约温州康宁医院设立的“阳光服务室”正式挂牌,专门针对员工的工作和生活压力管理、情感困扰、危机干预、婚姻冲突等相关问题提供咨询。
    据一项调查显示,截至目前,仅温州市就有23家民企成立了不同形式的心理援助机构或援助平台,实施“员工心理援助计划”。这些民营企业的心理援助机构虽然形式各异,但做法一般都是开设心理咨询门诊,聘请心理专家。为员工开展健康心理咨询、培训,解开员工心里的“疙瘩”。
    给员工引进心理援助项目.企业每年为此支付几十万元的费用,换来了什么?温州天正集团人力资源部的黄秋雅认为。心理服务也是一种投资,也能创造效益,“员工的情感、工作、人际关系顺利。心情好了。干活效率高,公司产品质量就能保证。如果从这个角度看。就是间接转化成企业效益了。”
    根据问卷调查结果.一些温州民营企业总结出了当前员工普遍存在的问题:工作忙、压力大。情绪烦躁易怒;谈婚论嫁的人生大事难解决;因为加薪、升职等问题.被一些负面情绪困扰:缺少人际沟通.情感失落。
    事实上。温州民企的做法和欧美的员工帮助计划(EAP)有异曲同工之妙。美、英、日等国多年来普遍采用的解决职业压力方案。EPA是由企业为员工设置的一套系统而长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询服务。帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题.提高员工在企业中的工作绩效。
    新“罢工”狂潮
    大多数处于高压下的员工.在压力过大的时候.不是选择劳资双方对话的方式来解决问题.而是采取消极怠工、内耗、釜底抽薪的方式来“对付”企业。这对企业的打击和破坏。
    温情是人企合一的秘笈
    除了和报酬有关系之外。专家发现。工作的投入度与员工的感受也有很大关系。
    一个广为流传的故事是。2002年1月31日。农历腊月十九。安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇开会到晚上8点钟。回到办公室时发现有人一直在等他。是一位第二天就将正式离职的员工。她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢:“今天是我在这里的最后一天”.她说。“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花,我很感谢你为我们所做的一切。”这一切都是企业关心员工所带来的力量。
    当安捷伦的一名员工在兰州出差时遇到车祸.他的直接上司比他的亲属更快地赶了过去。这家公司即使在裁员时也很有人情味.对裁员事件一律保密.他们还请了职业咨询公司给这些离职人员做就业指导。
    几年前。广州市顶益食品(康师傅)有限公司的罢工事件在业界引起不小的反响。由于高温作业、长时间加班等原因。员工在不堪承受、交涉无效的情况下拒绝上班。
    更为严重的是。对公司的不满情绪转化为“叛逆”行为的消息也是层出不穷。以下例子足够鲜活。北大方正助理总裁周险峰带领团队“集体跳槽”加盟海信;清华同方4员销售猛将转投长城电脑;健力宝销售公司总经理蒋兴洲率20多个销售经理离职。尽管这些人选择离去的原因各不相同,但有一点是相同的。那就是他们对企业的忠诚已荡然无存。
    种种事实和数据给企业再次敲响了警钟。对现在的企业而言,决定企业稳固、健康发展的不仅是公司又接了多少订单,销售额又翻了几番,利润又增加了多少。销售额固然重要,但由于员工压力过大引起的“后院起火”也同样不能忽视。
    当前,中国中小企业每年从百分之几十到百分之百的成长速度并不罕见。而伴随企业快速成长而来的却是管理的滞后,老板将大部分精力用在了开拓市场上,却忽略了内部管理的重要性,当员工压力过大采取极端行为方式处理的时候,当员工可以为了多加几百块的薪水而离职、当中层可以为了一点股票期杈而告辞、当高管可以为了“人生理想”而拉走一批人马另立山头的时候,剩下的企业管理者除了叹息之外还是叹息。
    于是,我们把目光转向了企业常常面对的困惑:当压力成为职场常态的时候,管理好员工的压力情绪,是企业员工忠于职守的前提,此外,除了做好压力管理外,用什么样的管理手段和方法,才能让员工保持持续的工作热情并创造高绩效,这是管理者要突破的问题,在下面篇章中你或许已找到一些答案。
   
下篇:打造“机器人”员工
    阿尔伯特·哈伯德是一个劳资关系的理想主义者,他在《致加西亚的信》的姊妹作《自动自发》(will rless)中描绘了一副令人向往的图画。在这副图画中,员工们对待工作勤奋,对待公司敬业,对待老板忠诚,对待自己自信。这是每个企业主或者管理者所希望达到的境界,也是人力资源管理的终极目标。
    但现实中企业界的人力资源状况却远没有想象中的美好。
    想象一下:如果你的企业里有1/4的员工对工作感到厌倦,只有一半员工的表现勉强过得去,只有1/4的员工对工作保持热忱。
    想想这样的公司能够生存吗?
    也许你认为这样的公司离你很远。但悲哀的是,这是一项关于人力资源专项调查的结果。
    对老板来说这是一个令人痛心疾首的消息。员工为什么不投入、不敬业、不忠诚?问题到底出在哪里?这被看作是令人难以捉摸的东西。调查结果给出了这样的答案,来自企业方面的原因对员工的工作敬业度的影响最大和最为直接。
    看来要想改变不尽如人意的人力资源状况。还需要从企业自身管理层面入手,找到症结才能找到解决之道。对待那些对企业满意度、敬业度不高的员工,要对他们加以区分.这需要企业有不同的处理方法和技巧。
    为员工投入度注入“永动力”
    “我真想让我的员工成为‘机器人’!只有‘机器人’才会为我疯狂地工作”。这是老板们对员工的一种期望,也从另外一个层面反映了老板们的一种无奈。用一个具有竞争力的薪酬将员工留下来了,但是留下来的员工的表现以及对工作的投入程度却不能令老板们满意。
    三年前,新世纪抵押公司的管理者决定考察究竟有多少员工全身心投入,并找出公司哪里需要改进和怎样改进。
    调查后的一个月,经理经历了培训,然后他们和员工根据调查中发现的问题一起制订计划来提高投入度。
    计划实施之后,公司的领导跟踪记录各个部门的财务人员和贷款经理提供的收入数据。比如,在批发部门,“非常不投入”的财务人员创造的收入比全身心投入的财务人员少28%.。中层管理者创造的价值比高层少23%。其他部门也发生了相似的情形。
    第二年,跟踪记录中增加了两个问题:你的经理是否针对第一个调查做了改进计划?这些计划是否对工作环境产生了影响?
    结果相当惊人,做了改进计划的经理发现自己的员工投入度发生了实质性的改进。
    现在,员工投入度的培训“是新世纪抵押公司每个经理都必须参与的唯一培训,”人力资源部负责人说,“这项培训不像你在管理书籍上看见的那种培训。这项培训实实在在地改变了新世纪抵押公司。”
    报酬之外的强心剂
    “怎样才能给我的组织注入一支强心剂,再这样萎靡不振下去,我的公司肯定离倒闭不远了!”面对处于中间状态的员工,老板们内心里充满了焦灼和不安。
    “中间状态的员工是一个庞大的群体”,他们既不是视公司如家的狂热分子,也非无药可救之辈。中间状态的员工对工作提不起精神的员工——是一个庞大的群体,也是最有希望进行改造的群体。
    “这个人群本身并没有错,只是缺少做事的必要条件。”盖洛普机构的Clifton给出了这样一个答案,有一个问题曾令美国石油大亨保罗·盖蒂头痛不已,那就是工人们总浪费原料,磨洋工。即使他向工头施压也无济于事。后来,保罗把油田交给工头负责经营,效益的25%归工头全权支付。从此,不仅浪费消失,磨洋工的也绝迹,并且产量和效益大幅增长。
    这说明了企业对一线主管激励的重要性,因为很多工作必须由一线的主管来完成,他们和团队、员工联系最紧密。而团队和员工与客户联系最紧密,是推动企业发展的最大动力。
    对于在一线主管手下工作的基层员工来说。他们最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。记者曾参观过一家小型模具公司,它的工作环境狭小而零乱,但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管,为什么他们竟会如此认真自觉?老板解释说:“最主要是有一条:各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚。每天干好干多,得多得少,非常简单,工人心里也清清楚楚。”这也昭示了一个朴素的原理:欲图员工能动性,找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。
    至于那些较高收入层的员工(从事日常管理的),他们在得到了彼此认可的报酬后。自然会把关注点移到另一个方面,那就是能力施展的空间,被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时,竟难过地哭了。事后,那位领导得知后,解释道:“在较短的时间内,我既没给他们加薪,也没给他们升职。我只是很重视他们所从事的工作岗位,给予他们应该有的做事的空间,并且在需要承担责任的时候我会站出来,时间久了,就产生了依赖感。”
    可见,劳动报酬管理的艺术性在于:既要精确地满足不同层次员工的需求。又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。
    曾听一位求职者说过,“如果没有发展,我就选择高薪;如果有发展,我宁可放弃高薪选择发展。”求职者所说的发展实际上就是公司提供给他的做事的空间,这能使他的创造力和自我实现的奉献精神处于最佳状态。看来,留住人才的关键是,不断为他们提供新的成功机会。当然,员工的成功机会还需要企业建立明明白白的公平机制,提供培训和升职的机会,勇于给员工更多的授权,让员工承担更大的责任。
    老板也是“公司魅力”的一部分
    调查发现:其实大多数员工都想为企业奉献才力。但是一些因素——与直接领导沟通不力或者觉得企业根本不关心自己——大大打击了他们的士气。这是很多管理者、经理人和员工都没有意识到的未开发的潜在资源。这股力量正慢慢地侵蚀着企业的潜力。记者在调查了解中也发现,真正忠于公司的员工还希望公司有一个积极的工作环境和令人鼓舞的领导阶层。
    这是两个开局很好,但结果却很糟糕的真实故事。
    “刚来公司的时候总是觉得浑身有用不完的热情,从薪酬福利到人际关系都挺让我满意的,但后来还是选择了离开。”小王两年前从一所名牌大学毕业后进了北京一家知名的广告公司做HR,刚开始感觉还算不错。“但后来我发现一个很严重的问题,我的经理根本就不是很重视我,对我的一些工作也是不理不睬,很多时候我都不知道我的工作完成得怎样。其实我的经理能力还是很强的,可能也是由于太强的缘故,他经常不把公司的很多人和事或规章制度放在眼里(尽管有些制度还是他亲自制定的),迟到早退是家常便饭。受他的影响,我也变得和他一样。我发现到最后在他身上我已经学不到什么东西了。所以我选择了离开。”
    南方某著名的电子制造企业.短短三年时间,凭借创业者的智慧很快成为行业里的领军企业。刚开始,大家感受到了创业成功的喜悦,都很敬业。但后来因用人不慎,招来了一个能力很强但态度不正的销售经理,老板一直沉浸公司快速成长的喜悦之中,却没想到后院起火。一段时间后这位经理搞得整个销售部乌烟瘴气,吃回扣的、旷工干私活的屡见不鲜。很快的这家企业就涉及经济问题而倒闭,成为当年业界的重大新闻。实为“上梁不正下梁歪”的真实写照。
    以上的两个例子也说明了一个问题。对于员工来说。管理者本身就是企业制度和文化的最直接代表。制度和文化虽然是看不见的东西。但是管理者的一言一行、一举一动会对员工产生很大的影响,正所谓“上行下效”。

“双因素理论”
    美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为。导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态,而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说。这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为,那些与人们的不满情绪有关的因素,如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等,处理得不好会引发人们对工作的不满情绪,但处理得好也只不过预防或消除了这种不满,而不能起真正的激励作用。
    因此,赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。赫茨伯格认为,只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括:(1)工作表现机会和工作带来的愉悦;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成绩而得到奖励:(4)对未来发展的期望;(5)职务上的责任感。


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