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用荣誉激励员工奋进

来源: 作者: 时间:2009-02-28 Tag:

     

天使导读:亚伯拉罕•马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家,他认为,在千差万别的人类需要的表现形态中,存在着某些共同的需要,从而创立了“马斯洛需求理论”。这种理论认为,人类有五种基本需要:生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。这五种需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列,前三种是较为低级的。而其中渴望被人尊重是指“要求名誉和威望,可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉,觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。

    由此可见,荣誉是激励员工奋进的一个重要手段。

    荣誉,是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值,在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。他非常重视激发军人的荣誉感。为培养和激发官兵的荣誉感,对于立了战功的官兵,在加官晋爵、授予勋章时,拿破仑总要在全军广泛地进行通报,激励所有官兵为荣誉而勇敢战斗。IBM公司的“100%俱乐部”与“鹰奖”也是成功运用荣誉激励的例子。

    所以当管理者用荣誉激励员工的时候,首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进,表扬贡献,鼓舞士气,是一种激励。既然是奖励先进,就不能搞平均主义。不幸的是,很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当,下月我当,为了团结,轮流坐庄。“荣誉轮流坐,本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义,顶多展示一下企业在管理上的规范性。其次是要明白荣誉是奖励先进的,不是奖励权力的,各级荣誉要分清。再次,荣誉是奖励贡献的,不是奖励资历的,不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维,只要评选,必定先要考虑资深员工,认为如果荣誉不给他们,不仅对不起他们,让他们心理失衡,资格浅的人也不自在,这样荣誉也就成了论资排辈。最后,荣誉需要郑重其事地授予,不能简单草率从事。颁布荣誉需要隆重的仪式,仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众,极度招摇,恨不得让功臣们成为全世界的焦点,因而让员工的自尊心理得到满足。

    当然,一个重要的方面是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等,只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情,荣誉必须要有载体。

    总之,设置荣誉,树立标兵,分开等级,奖励先进,是企业常采取的激励员工的方式。荣誉的授予需要精心设计,精心执行,需要高超的技巧。但技巧只是枝节,对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们,以人为本。这就需要建设良好的企业文化,荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰,偏离了“以人为本”,荣誉就成了收买人心的“胡萝卜”,虽然短期能刺激员工的积极性,时间长久必然产生逆反心理,失去作用,甚至让员工集体反胃,甚至引起更多的负面效应。


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